To co se posledních 8 let skrývalo za diskuzemi o digitální transformaci se stalo skutečností. Všechny digitální projekty se nakonec dostaly do ostrého režimu bez jakéhokoliv testování. Ze dne na den, okamžitě. Důvodem je hrozba nového viru, který změnil přístup k práci.
Celý svět náhle odešel do karantény a většina společností převedla práci na home office. Digitalizují se. Je mnoho takových, kteří již začali uvažovat tento model dále rozvíjet a začít jej používat jako součást svého dlouhodobého plánu. Čtení a poslouchání všech těch pozitivních příspěvků v první vlně transformace je velmi zábavné a vyvolává mnoho nadšených reakcí, ale zároveň znepokojující, neboť já vidím také mnoho rizik. Nyní převládá nadšení, jak jsou všichni skvělí, jak parádně zvládli přechod na home office. Jak si povídají po skypu, jak se pro ně v podstatě nic neměnilo.
Omyl dámy a pánové. Peklo teprv přijde.
Ti, kteří prošli korporátním světem si ovšem velmi dobře uvědomují, že stanovování a dodržování termínů na cokoliv, je klíčem ke zvládnutí stanovených plánů. A přestože lidé obyčejně sedí spolu v jedné kanceláři, v jednom oddělení nebo v jedné budově, dodržování termínů nezřídka drhne, a to i v takových společnostech, kde jsou procesy velmi dobře nastaveny a kontrola práce je samozřejmostí. Nemluvíme o malých společnostech, kde směrnice obyčejně neexistují a kontrola práce se provádí prostou otázkou: „Máte hotovo?“ a takových společností je valná většina. Nutno podotknout, že v normální situaci, to také může většinou být dostatečné a žádné velké riziko nehrozí.
Sešli jsme se na Skypu, tedy pracujeme.
Sejít se ve správný čas na Skypu, je první pozitivní krok, nicméně to neznamená, že to funguje a máte správně a úplně nastaven home office režim. Těch kroků k dosažení efektivního home office režimu je mnohem více. Jejich nedostatek se začně ukazovat postupně, potichu, v průběhu několika málo měsíců až zjistíte, že nefunguje plánování, termíny jednotlivých úkolů se začnou měnit a prodlužovat a minimálně polovina vašich kolegů začne být pasivní a v postatě „neviditelná“. Zjistí se, že maximálně IT částečně nějak plánuje ve své JIRA, případně i Sales je tak nějak organizován v CRM-u, ve výjimkách i HR má nějaký ten základní process on-boardingu, off-boardingu, recruitmentu.
A co ti ostatní?
Administrace, marketing, produkty, právníci, finance, učetní, koučové, happy manageři, a mnoho dalších, kdo jěště se ve firmě pohybuje. Zjistí se, že tito lidé jsou vlastně úplně bez kontroly, v kontaktu pouze na email a případně jeden Skype call týdně. Do toho pochopitelně fungují specifika osobnostního charakteru: v každé firmě je 20% dobrých, 60-70% průměrných a zbytek se veze na vlně. Toto pravidlo se začne bohužel ještě více prohlubovat. Na kvalitní kolegy bude i nadále spoleh, ale jejich vytížení výrazně poroste, právě z toho důvodu, že ostatní budou mnohem méně efektivní. Postupně začnete zjišťovat, že firma jede na stále méně procent své původní výkonnosti a v denních otázkách je závislá jenom na pár jedincích, kteří ovšem „pojedou“ na extrémní obrátky. Cesta zpět k pořádku bývá velmi bolestivá a stojí nemalé prostředky!
A do toho začne vznikat Backlog
Problémy, změny, a požadavky u kterých bude zcházet prioritizační a oceňovací mechanizmus začne drtivě hlodat do nastavených pořádků. Vznikne několik paralerních linií řešení problémů, o některých se ani většina nedozví. Otevírá se prostor pro spekulace a nesystémová řešení.
Další scénář zkušení už znají a nezkušení si můžou lehce domyslet 🙂 Nebývá to pěkné a táhne se to roky.
2 roky, 12 hodin denně, 18 lidí v daily online režimu.
Jmenuji se Laco Vencel a začal jsem podnikat v roce 2013. Od 2017 sedím 12 hodin denně na home-office. Považuji se za hodně progresivního manažera, navíc s technickými znalostmi a možnostmi částečné automatizace mé manažerské práce. Sedím dva roky zavřen v kanceláři a zabývám se věcmi od program managementu až po naprostý micro-management. Řídím 5 externích projektů, 3 mé vlastní společnosti a více-méně stabilní team 18ti lidí v back–office, z nichž nikdo nesedí v kanceláři, ani v zemi kde se nacházím.
…rád bych vám dal malou nápovědu.
Rád bych dal malou nápovědu všem manažerům a CEO, kteří teď poprvé řeší takovou situaci. Fundamentální základ pro kontrolu vzdálené práce:
- Mějte seznam všech typových aktivit každého člověka. Oceňujte je a používejte při plánování.
- Mějte pro všechny typové aktivity popsán minimální proces, co znamená splnit tuto aktivitu.
- Vždy a pro každého člověka mějte tracking tool – minimálně společný to-do list s historií.
- Mějte standardizován WEEKLY report a weekly status meeting one-to-one pro každé oddělení
- Mějte standardizován MONTHLY report monthly status meeting one-to-one pro každé oddělení
- Všichni zaměstnanci musí být úkolováni DAILY – zaveďte alespoň 10 minutovou individuální zchůzku liniových manažerů s každým ze svých podřízených
V případě, že vás tento článek zaujal a máte zájem se dozvědět více případně máte zájem, abychom dané procesy u vás ve firmě nastavili, neváhejte nás kontaktovat! Business as an Art se v průběhu posledního týdne úspěšně transformovala z Business Development na Crisis Management. Jsme síť seniorních profíků, již dávno umíme pracovat online, umíme SME i Enterprise.
Těšíme se na vás!
Autor
